一、质量是生产出来的
这句话是全面质量管理的一种观点的前半句话。原话是“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在员工素质和企业素质不高的企业，如果只强调“质量是生产出来的”，不强调质量是管理出来的重要作用，企业不可能长期稳定地生产出顾客满意的产品。正确的说法是“质量是生产出来的，也是管理出来的”。
海尔能成为世界品牌最早靠的是OEC管理法（日清日高工作法），不狠心砸烂76台有轻微缺陷的冰箱之前，用进口设备生产出来的产品也不好。重庆有家印刷包装企业，2002年严格贯彻ISO9001质量管理体系标准，在全市书刊产品质量检测中，从排列前几名一跃名列第一名。后来以为质量稳定了，把质管部门、专职质管员撤了，质量记录也不强行要求记了，质量认证复审也不搞了，只保留全赔制度，当年质量事故不断，一家出版社停止提供其业务。2005年恢复质管部门、专职质管员、质量记录、质量制度、质量检查后，质量损失比2004年减少50%，上述哪家出版社不仅恢复给业务，还增大业务量，在几家合作印刷厂中，只表扬了该印刷企业。
二、向生产一线倾斜
工人辛苦，工人创造价值，尊重工人的劳动，给予合理的报酬，这些都是对的。但有的人在报酬、评先等等问题上一味地主张“向生产一线倾斜”，就有失偏颇。这种观点与上一种观点一样，忽略了管理的作用，进而忽略了管理骨干的作用，对企业来说是有害的。当然象欧美国家大型企业老总的报酬是工人的几十倍、几百倍在中国不现实，但责权利不统一，风险与效益不成正比对企业也是有害的。“三军易得，一将难求”，说明领军人物的重要性。
从重庆来看，印刷工人与沿海工人的工资差别不太大，但管理人员的报酬相差太大。有一个大印刷公司生产经营副总的工资与一个四色机的领机差不多，一个车间主任的工资不如一个轮转机的领机，评先达到硬条件也不行，结果是有的副总和车间主任等管理骨干提出辞职。正确的做法是责权利相结合，各尽其职，各得其所，包括评先，可以按类别按比例，凭业绩，凭效益，各选其中的先进人物。
三、管理就是服务
企业管理有服务的功能，这是对的，应该为基层，为员工服好务，以便调动其积极性。但是企业管理部门不是服务部，只是态度好，服务好是远远不够的。其中另一个重要职能是管理，要敢管、会管、严管、管出效益，理清、理顺、理好，以理服人。许多破产企业的一个共同规律是管理松懈、管理混乱、管理不当、管理无效。许多成功的企业也有一个共同的规律，就是管理科学、管理严格、管理有方、管理有效。如海尔从亏损的街道工厂变成世界级的企业集团，邯钢从亏损的地方钢厂变成一个大型集团，丹阳市教育印刷厂用一般国产机一年生产380个署优产品，都是得益于严格管理，科学管理。
四、只管结果不管过程
有些不太懂技术和管理的企业的经营者爱说这句话。在创业初期，规模小、工序少、环节少，这么说有一定道理：我不懂技术，花高价钱聘你就是要你解决问题。但是当企业的规模做大，有几个分公司，生产几千种书报刊，工序多，环节多，影响产品的质量和周期的因素增多，不进行全过程的管理、全方位的管理和精细管理，许多企业的实事证明结果都不好。即使全赔也不管用，一次赔几千、上万元，有的技术骨干就不辞而别了，企业经济受损失，名誉受损失，人才流失，得不偿失，实在不划算。而严格按全面质量管理、ISO9001质量管理体系、“三全”成本管理体系等科学管理方法进行全过程、全方位的管理，质量事故就少得多，成本就低得多，矛盾就少得多，企业的效益就好得多。
五、越简单越好
企业小，员工素质不高，或事情不复杂，定制度或定合同时，结合实际定几条简单适用的条款是可以的，甚至是有效的。但是当企业做大，工序多，技术复杂，管理环节多，情况复杂时，越简单就不一定好了。出现一个问题才定一个制度，总是被动。
如国外企业定合同多达几十页，上百页，但因经双方事前认定，事后扯皮少，因为许多细节都有明文规定，法院也好判决。但国内有的企业定合同只有几条、几句话，简单是简单，但事后遇到许多情况因无明文规定，事后扯皮多，各有各的理解，法院判决难。
定制度也是这样，因为缺乏系统论的观点，事前无宣传教育，出现了问题无处理依据，随心情定，员工总认为是针对他个人，不服气，抵触大，甚至长期处理不下去。许多可能出现的管理问题因没有预防措施，没有明文规定，没有宣传教育，结果出现了许多不该出现的问题和损失。过去许多城市的公路、街道，没事先预留管网道，公路、街道经常“开拉练”，浪费人力物力，还招人讨厌。因此，进行管理体系建设非常有必要，进行管理体系培训、实施、执行、检查正当时。
一个从几千元起家、10多年建了4个公司的印刷包装集团老总深有体会地说：公司发展速度快，硬件增加快，员工素质跟不上，管理体系跟不上，现在要补上。这个体会发人深省。规章制度文字多了记不住怎么办，哪就是加强培训，从各方面激励（含奖惩）员工去学习，大概意思是记得住的。你不想办法，哪怕是几句话他也记不了，记住了也不照办。
六、罚轻了不起作用
严格管理，有奖有罚，对企业来说是非常必要的，但不少的管理人员认为重罚就可以让员工重视质量，不违反规章制度，就能解决大问题。早期还有点用，现在是事与愿违，罚重了，如几千、上万元，稍有本事和出路的技术、管理骨干（包括领机、业务员、管理人员）就跳槽了。这种情况现在进行粗放型管理的印刷企业特别突出。加之现在中国成为“世界工厂”，“民工荒”、“技术荒”越来越突出，招高技术人才不那么容易了，靠重罚越来越行不通了。
正确的做法是进行全过程管理，精细管理，合情合理地奖惩，让员工能心服口服地接受，并能帮助员工在思想、责任心、技术上提高。10多年前我在海尔集团工业园考察学习，了解到海尔的OEC工作法（日清日高工作法）效果很好。该作法是员工每2小时自查一次质量、现场管理等，如被上级或专检人员发现不合格，每次罚款5元，连续3次在班组排最后一名，开班会时就要站在“黄脚印”上对照6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）进行反省；三次站“黄脚印”者为“不合格员工”，进学习班学习，领到上岗证才能返回原岗位。同时采用“三工并存”（优秀员工、合格员工、不合格员工）的方法进行动态管理，进行激励。当时海尔员工的工资在青岛市不算高，因采取上述管理方法，没有一个挑槽的，冰箱质量在全国，甚至在世界都是一流的，员工也是一流的。没有罚跑一个人，反而培养了一个一流的团队。
七、督察（检查）是在制造矛盾
“没有规矩不成方圆”。经奋斗能达到的目标，不能由经营者一个人去完成，因此需分解目标，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，体现了“管理就是发动他人去积极工作”的宗旨。要保证目标实现，还要督察检查，进行考核，公开、公平、公正、适度地奖惩，奖优罚劣。在这种机制下，南郭先生首先会感到压力，感到“恐慌”，由于他有自知之明，于是不辞而别。乐团的水平提高，才可能生存下去；企业适应了激烈的市场竞争，也才能生存下去。从这个角度看，进行督察（检查）、考核是必要的，必须的；有压力，但不是“恐慌”，真正的恐慌是放水流舟，造成企业破产，员工找不到工作，无生活着落。
八、控制原材料会影响产品质量
世界经济已进入微利时代，控制成本，包括控制原材料成了企业的必然选择。有的基层管理人员和操作工人认为“控制原材料会造成偷工减料，影响产品质量”，这种观点表面上看是正确的，其实不正确。第一，有的没进行过成本控制的企业“扫浮财”（多余的那部分原材料和被私用的汽油等原材料）并不影响产品质量。第二，进行原材料控制可促进产品质量的提高，因为出现不合格品后原材料必然超耗。
国内一家知名印刷包装厂印刷车间推行“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”后，上半年被限额领料的成本同比下降23.1%，每令下降0.53元，共节约11.37万元。经技质处评定，优质品样张数同比增加21%，优质品率提高23.7个百分点，返修帖数减少28.5%，废品帖数减少8%，合格率从99.96%上升到100%，说明进行原材料控制，只要观念正确、方法正确，不但不会影响产品质量，还会提高产品质量。
九、成本控制总有尽头
这种观点的提出在于他把成本控制的范围只局限于节约原材料。当然要进行物质生产，不管怎么降耗，总不可能不要原材料，从这个角度看该观点是正确的。但从“三全”成本管理体系进行全员、全面、全过程的成本控制的观点看，该观点是不对的。
以某印刷包装厂为例，印刷车间推行“限额领料、定额核算、过硬奖惩管理方法”，被限额领料的成本半年下降11.4万元，而且还大有潜力可挖。进行全员人工成本控制，2年半分流减员496人，减少35.6%，减少人工成本234.3万元；进行医改第1年下降医疗费153.9万元，下降45.9%。采用全面的成本管理方法时，用“减少缺数补版管理办法”，第一年就减少缺数补版费27万元，减少90%。
如采用新工艺、新材料、新技术可节约大量的成本。可以说企业的成本控制内容太多太多了，是永无尽头的。
十、没有时间培训、没有时间学习
但是在淡季，是有时间搞培训、学习的。即使是淡旺季不十分明显的包装印刷厂，抽一天或半天，二小时或一小时来培训、学习也是办得到的。关键在于经营者有没有建立学习型企业、培养学习型人才的观念，对员工培训的意义认识到没有。在这方面国内外许多先进企业都为我们树立了很好的榜样。2005年CCTV中国年度雇主西安杨森制药公司规定每个员工每年参加100小时的培训，甚至送到国外培训。由小型乡镇企业成长为大型企业集团的万向节公司带头人鲁冠球，陪客由下级去陪，自己回家就看书，在大量的知识武装下，把生意做到了国外。
牢记管理学家戴明先生的忠告吧：管理是竞争中生死攸关的重要因素，任何一个企业都不能逃避管理。记住这句话你将终生受益！不抓现代化的管理，你的企业将告别人世！