【快印客导读】伴随数码印刷业的飞速发展，数码印刷企业间的竞争也不再是市场、设备的竞争，核心竞争力最终归结在人的竞争上，并直接体现在企业人力资源管理能力上。而现今“用工荒”、“开门辞”等表象不断充斥在数码印刷行业中，凸显出人力资源管理能力的匮乏。那么，现今数码印刷企业人力资源管理的现状如何?造成这种局面的原因何在?在此，我们将和大家一同探讨。
知现状
人力资源管理在数码印刷行业受重视的时间并不长，各数码印刷企业对人力资源管理认识程度的不同导致管理能力的参差不齐。有的企业还没有把人力资源管理提上议事日程，有的刚刚开始重视但做得不温不火，而有的已经把人力资源管理做得井然有序。我们将数码印刷行业人力资源管理现状大致归总为以下几种情况。
1、人力资源管理体系未成气候
据了解，在众多数码印刷企业中，人力资源管理做得比较规范的如时美、同昆等，他们有专门的人力资源部门负责招聘、薪酬、培训，形成了比较完善的人力资源管理体系。但业内大部分中小企业不一定有或者只有初步的人事管理制度，管理上多数是由老板兼任或某一人负责。人力资源管理还处在人事管理阶段，只有人的管理，没有资源的管理，也并未形成完整的人力资源管理体系。
2、人才招聘困难和高离职率并行
大多数码印刷企业，总是缺人，不停歇地招聘，大幅提高了企业的招聘难度和招聘成本。而在企业缺人的不良状态下，高离职率与之并行，一同成为困扰企业发展的障碍。根据杭州鸿印管理有限公司的调查，2011年数码印刷行业的离职率范围在25.7%～60%，
这些人才的流失不仅带走了技术，也带走了客户，增加了企业的人才重置成本，严重影响了企业工作的连续性和工作质量，更影响了在职员工的稳定性，对数码印刷企业造成严重损失和隐患。
3、员工技能提升较慢
新员工进入数码印刷企业时，大多是由老员工进行一对一的培训，培训后直接上岗任职，后期的技能提升主要依靠工作中的实际经验，虽然大多数企业现在也开始注重员工的培训、培养，但企业中的培训体系尚不完善，对新老员工的实际培训效果并不理想，员工技能提升较慢。
明原因
从数码印刷行业人力资源管理的现状来看，企业在实际管理中仍然存在种种问题，人才的培养明显滞后于数码印刷行业的发展，大大阻碍了数码印刷企业的可持续发展步伐。究其原因，主要在于以下几点。
1、认识不深 ，实践不足
数码印刷企业中，多以中、小企业为主，“铁打的营盘流水的兵”已经成为一种常态。很多数码印企老板的管理理念仍停留在“重设备，轻人才;重引进，轻培养;重使用，轻投入”的初级阶段。大多企业重视高新设备的引进，而忽视员工技术水平的提高;宁愿花重金“挖墙脚”，而不重视内部员工的培养培训;片面强调人才对企业的贡献，而不重视人才的投入再教育。对人力资源投入预测失灵，还未深刻认识到人力资源管理在企业发展中的重要性，人力资源管理意识淡薄已经成为企业快速发展的桎梏。在市场经济体制不断完善、市场竞争日趋激烈、高新技术层出不穷的今天，是依靠技术和管理的时代，我们需要转变观念，深化对人力资源管理的认识，使认识转化为实践，建立围绕企业战略发展的人力资源管理体系，将人力资源管理落到实处。
2、缺少专业人才，引入渠道不畅
从20世纪90年代中期开始，数码印刷才逐渐在国内得到推广应用，和其他成熟行业不同，人们对这个行业的求职认知度不高，社会上想求职的人并不清楚数码印刷到底是做什么的。数码印刷的专业人才基本处于空白状态，人才的缺乏已然是企业招聘困难的症结之一，还需一定的时间和环境才能够有所突破。
在印刷类专业院校中，只有上海理工大学设有数码印刷专业。各大印刷院校中，数码印刷专业类教材尤其缺乏，可见高校教育中数码印刷行业人才的培育还有待时日。
而社会教育中，对数码印刷行业人才培养的渠道也比较窄，相应的培训机构比较少。社会上大多是与数码印刷相关的平面设计、印前制作等简单操作培训机构，最后能够输入到数码印刷企业中的新鲜“血液”不多。专业人才的匮乏使得企业引入人才不畅，供需矛盾日益突出。
3、员工专业水平偏低，缺少绩效激励制度
现今数字化设备操作难度低、易掌握、入门快，为降低成本，很多快印店聘用无任何经验的人，经过简单培训就上岗操作，无经验的员工占比较大，高学历的专业技术人才占比偏低，复合型技术管理人才更为稀缺，导致整体从业人员的专业水平、素质、能力普遍较低，相对来说，他们的提升速度较慢。
除此之外，还有一个根本原因是员工技能的提升没有与薪资相挂钩，缺少了激励员工不断学习的关键一环。保持现状、不思进取的工作态度影响了个人和企业的发展。杭州鸿印总经理吕鸿生也指出，现在数码印企中的薪酬福利制度相对来说还是老板拍拍脑袋，没有将绩效考核落实在制度上或者只是形同虚设，为了考核而考核。
4、员工构成年轻化，缺少上升空间
多数数码印刷企业管理者的经验表明，企业内流动性比较大的员工是工作了3个月和3年的员工。数码印刷行业是一个新兴的行业，企业内部人员的组成呈年轻化，员工主要以80后、90后为主，一、二线城市企业的用工更以非本地人员居多。虽然年轻员工有利于将新技术、新知识吸收到行业中来，但是年轻人喜欢追求自由、相对浮躁，缺乏一定的责任感，从一定程度上增加了企业内部结构的不稳定性。
对于工作3年的员工而言，他们更为注重的是自己能力的提升、晋升空间以及个人职业发展的前景。如果企业只把员工当做一个工具或是流程中的一个点，没有给予其广阔的晋升空间和适合自身的职业发展的培训体系，就会使得他们在工作中没有满足感，渐而失去了工作的动力和信心。
寻正解
如何用人力资源管理打造“人才阵营”，切实提高企业核心竞争力，助力企业可持续发展，应当注意以下几点。
1、围绕战略规划，制定人力资源管理体系
从企业战略的需求出发，将人力资源管理作为企业战略执行的延伸。围绕企业愿景和发展战略建立网状的层层落实的人力资源管理体系，进而保证经营的有序化和制度化。优秀的人才在合理的机制中能够发挥最大作用，合理的机制可以不断吸引优秀的人才，二者的最终目的是高效实现企业战略目标。
2、抓源头，拓宽招聘渠道
面对从社会上大量招聘熟手困难、企业相对被动的局面，可以选择校企合作的方式。从大学或职业技校直接招聘，从源头上解决问题，引进具备专业性较强、具备竞争力的人才。学生进入企业后，先以实习生身份进行实践、磨合，双方达成一致后留在企业，这样他们会比较认同企业的管理方法、经营理念等。虽然这种方式还不太成熟，最后学生留在企业的比例还不高，但仍具有一定的可操作性和提升空间，在一定程度上拓宽了企业的招聘渠道。
3、打造动态的薪资、绩效管理系统
一个有人才竞争力的企业，必定有一个动态的具备竞争优势的薪资、绩效管理系统。“动态”包含两方面的内容，一是参照市场水平，跟上全国人力成本上涨形势，既外部的动态;另一个是员工多劳多得、薪酬与绩效挂钩，同时根据企业的发展做相应的变动，既内部的动态。
正如天津好彩公司总经理许明科所说，没有花少钱做大事的道理。好彩已经有5个月不招工了，员工离职率控制在10%以内。连续3年每年工资上调30%左右，今年好彩员工的工资比3年前大概提高了一倍，基础员工的月工资已达到3500元了。许明科的这种做法也刚好契合了管理心理学中的一个观点，即宁可花两个人的钱去招一个优秀人才，也不要用一个人的钱去招两个平庸之人。
吕鸿生在绩效管理上也有一套自己独到的见解，认为一切的考核应以客户的需求为导向。作为服务型面对客户的数码印刷企业，有外部客户和内部客户之分，内部客户即流程，上一个流程的结点是下一个流程的客户，员工是管理者的客户，管理者是股东的客户，这些人所共同面对的才是真正的外部客户，找到各个环节中核心的考核点，制定以客户需求为导向的考核方案才是最完善的考核方案。
4、搭建基于员工职业生涯的培训、培育体系
人力资源作为一种资本，就应不断挖掘、培育和提升，人才培养的投资回报是不可估量的。吕鸿生认为，管理人才的培养需要建立在系统的培训模式之上，建立一套围绕企业未来3～5年的发展所制定的系统培训、培育体系，最终达到人才储备和梯队建设。现今大多数码印刷企业在培训上都有一套自己的方法，但应围绕企业发展战略并以员工的职业生涯为基点，根据不同岗位，建立不同的职业发展通道，提供广阔的晋升空间，让各类员工能够达到自己预期的职业规划，体现自身的价值。
广州大洋图文公司在这方面做得十分有特色，他们提供给员工成长的机会，让员工看到自己的发展规划一步步践行。对于有梦想的人，大洋和他们合作开店，在公司现有的平台、品牌的支持下，增加了他们获得成功的可能性。他们相信员工的每一步上升都会给企业带来提升，也为企业做好人才储备和梯队建设，最终达到企业与员工双赢打下基础。
数码印刷行业的人力资源管理尚处于初级阶段，需要我们在实践中不断探索。或许在未来，人力资源管理不再是我们深入探讨的焦点，而当下是我们需要提高重视并抓紧行动的重要时刻。