【快印客导读】对于印刷包装行业来说，新人招进来后，绝大多数企业都是师父带徒弟，边干边学。但这样就导致了一个问题：10个师父带10个徒弟，带出来参差不齐。因为师父能力不同，教授方式不同，徒弟的理解能力也不同。究其根本，在于标准不同。所以，如何统一标准，这就成为了企业管理的重头戏。
首先，企业不应该急着带徒弟上工，先把十个师父聚在一起，商量出一套统一的、汇集了所有师父智慧结晶的“授徒方案”，并将之形成书面标准。口述只会左耳进右耳出，看似听了很多，实则没记住多少。如师父们不懂得写，则找个能写的人来写吧。
形成标准后，所有师父必须先按照它来执行，过程有任何与实际不符，严重影响效率和质量的，或有更好的方法等，则必须记录下来以便后续更新标准用。经过一段时间实践检验、更新标准、再实战检验和再更新标准的反复提升后，必将得出一个经得起实战检验的最佳标准。
这个标准不仅凝聚了所有师父的智慧精华，还可沉淀下来变成企业的而非仍停留在师父们脑海里的管理准则。那么统一标准的优点究竟在哪里？
提升效率、确保质量和节约成本
因为这是一套凝结所有师父智慧精华，并经过实战反复检验的有效标准，所以不仅可以让徒弟快速出师，还确保带出来的徒弟的水平都差不多。
甚至有些内容都不需要由师父现场教，可提前统一培训或让徒弟自学便可以。统一标准统一传授，还可以避免多次培训等而节约成本，甚至带出来的徒弟可以青出于蓝胜于蓝。
降低对员工经验的依赖，避免被员工绑架
通过汲取师父智慧精华、付之实践检验并不断完善而形成的这套标准，不仅沉淀成为企业的管理标准，还反过来倒逼师父学习其他师父的优点和自我提升。
使企业的工艺技术不再仅掌握在少数员工的手里，降低对员工经验的依赖，避免被个别员工恃才傲物来绑架企业，做出不服从工作安排、怠工、罢工、以辞职相要挟企业等行为。
形成螺旋向上的自我完善机制，增强企业核心竞争力
通过标准提炼、实践检验和标准完善等不断改进训练，形成螺旋向上的自我完善机制。只要有新的师父加入，其智慧精华将通过该机制被汲取，使公司的管理标准得以不断改进和完善。如此良性循环下去，将不断增强企业的核心竞争力。
那么如何保证徒弟可以从这份标准中学有所得呢？接下来就说说这份标准的必备要素：统一、清晰、易懂、可操作。
统一
使同一工作的每个师父带徒弟的标准都是统一的，开始标准不完善也没有关系，通过实践来检验并完善它。因此，要有人去核查每个师父是否均按此标准去带徒弟，也要核查每个徒弟是否接受了统一的标准培训以及培训效果。
清晰
要确保标准不要有岐义，最好能做到看后不需要经过大脑思考也能理解是什么意思。能够量化的尽可能量化，管理中最怕出现的就是“认真、仔细、提高、努力、加强和改善”等这类字眼，各人标准不同，极易因理解上的差异而导致执行结果上的差异，不符合清晰的原则。
以让下属买午餐为例，买盒叉烧饭就比买份快餐清晰，因为接到后者指令的不知道你要米饭、面条还是饺子等，从而导致寻思了半天，买回来的你还不满意。那为什么不直接说出你想要的叉烧饭呢？再以外观质量检验标准举例如下：
不清晰的标准：无明显脏污、无明显拖花、无大墨皮等。
清晰的标准：将待检品放置与眼睛平行方向25厘米处，上下左右晃动查看：在公司标志1毫米范围内，无任何瑕疵；墨皮直径小于0.5毫米，封面不多于1个，内页不多于3个，全书不多于10个；印刷拖花长不超过3毫米，宽不超过0.5毫米，封面不多于1条，内页不多于3条，全书不多于10条；装订拖花反光才可见的，长不超过10厘米，宽不超过1厘米，封面不多于1条，内页不多于3条，全书不多于10条……
易懂
要确保标准容易被人理解，最好能做到只要识字的人都可以看懂。措辞描述应简洁、通俗，最怕是“每个汉字都认识，串起来就不知道讲什么”。如果一份标准要让人看3次及以上才懂的话，就不能算是一份合格的标准。
检验的方法很简单，将写好的标准给将来要执行的员工阅读和理解，不作任何讲解的前提下，让这些员工分别说出他/她的理解是什么，如需要实际操作则让他/她做出来。如果实际效果八九不离十，则此标准可以下发执行并经实践检验。如果实际效果差异很大，则把此文件撕掉重写吧。
可操作
标准仅遵循统一、清晰和易懂的原则还不够，还要具备实际可操作性，简单地说能让人快速记住、操作简便。如果操作步骤太多，容易认人看了后面忘了前面所说的，这样就非常不具备可操作性。如设备保养涉及到很多的内容，就不容易让人记住，相关内容见印刷家此前分享的《再也不为『设备保养』头疼的操作指南来啦！》。
一般说来，所须执行的步骤越少越容易记牢，步骤越多越容易忘记。人的有效记忆是3-6个步骤，超过10个步骤极容易忘掉某些步骤。如果基于清晰、易懂的原则，标准执行步骤较多，则必须辅以适当工具或查找指引方法，以最大程度降低员工须要牢记的步骤。
如设备保养就可简化成三步口诀：
第一步：看图记数字，温习保养课。
第二步：机头到机尾，同色做功课。
第三步：数错贴脱落，及时去补课。
其实，如此做的最终目的是将员工的经验和智慧变成企业的财富，并形成一个螺旋向上的良性循环机制。既然企业已支付报酬给员工，也就是说已花成本购买了员工的相关工作经验和智慧。那有什么理由不让它沉淀成为企业的财富，而让它随着员工调离职而丢掉呢？
据统计，采取了这个方案的企业最终都获得了平均30%的实力提升，解决了一系列的管理问题。